DESARROLLO PERSONAL

Tres escenarios de sucesión que todo CEO debería planificar

La planificación de la sucesión siempre ha sido importante, pero no crítica. Ahora, en 2024, ha pasado de “debería hacer” a “deber hacer” y “no puedo esperar”.

Muchos factores externos hacen que sea cada vez más pertinente que las organizaciones y los líderes identifiquen a sus próximos en la fila. En primer lugar, estamos entrando en una era de jubilaciones sin precedentes, con 4,1 millones de estadounidenses dispuestos a abandonar la fuerza laboral anualmente hasta 2027.

En segundo lugar, hay un ciclo de crecimiento en el horizonte y, posteriormente, podemos esperar un aumento en la velocidad de la fuerza laboral. Cuando el mercado laboral se recupere, los trabajadores de todos los niveles tendrán opciones de mejores oportunidades en mayores cantidades, incluido el C-Suite.

Y en tercer lugar, en el otro lado del próximo ciclo de crecimiento, los economistas predicen el surgimiento de una recesión económica de varios años que comenzará en 2030. Antes de esta caída proyectada, muchos directores ejecutivos están considerando su estrategia de cinco años, que puede incluir una fusión, adquisición o salida.

Con un posible aumento en el movimiento de los directores ejecutivos, las organizaciones deben contar con un plan de continuidad para garantizar que la empresa continuará funcionando a través del cambio. En el mundo actual, siempre activo, las empresas no pueden darse el lujo de quedarse atrás o perder tracción debido a una salida de liderazgo. Como responsabilidad colectiva tanto del director ejecutivo actual como de la junta directiva, los planes de sucesión sólidos abarcan los tres escenarios siguientes:

1.Operacional

Operacional se enfoca en tener un plan implementado para mantener la continuidad del negocio en lugar de reaccionar en el momento en que ocurren cambios inesperados en el liderazgo. Esta parte esencial de su plan estratégico garantiza que no haya interrupciones en el negocio, protegiendo a sus clientes, empleados y ganancias. Y se aplica a organizaciones de todos los tamaños porque, en cualquier momento, cualquiera podría renunciar o tener razones de salud inesperadas que le obliguen a dar un paso al frente.

2. Aspiracional

Este escenario requiere que los líderes tengan una visión estratégica para los próximos tres a cinco años de la empresa y evalúen si cuentan con el equipo adecuado para ayudar a lograrlo. Construir el equipo de liderazgo del futuro significa identificar brechas y contratar esas habilidades o desarrollar esas habilidades dentro de su equipo existente. Según el índice de confianza de los directores ejecutivos de Vistage del primer trimestre de 2024, casi tres de cada cinco directores ejecutivos invierten en el desarrollo del liderazgo para preparar a sus futuros líderes.

3. Transaccional

La planificación de escenarios transaccionales se refiere a la transacción literal del negocio, debido a la compra y/o venta. De los directores ejecutivos encuestados en el índice de confianza de los directores ejecutivos de Vistage del tercer trimestre de 2023, el 27% dijo que están planeando una adquisición. Además, el 22% de los directores ejecutivos dijeron que planean vender su negocio en los próximos 5 años, y el 30% dijo que cada semana se les acercan ofertas para comprar su empresa, según el índice de confianza de los directores ejecutivos de Vistage del primer trimestre de 2024.

Este tipo de planificación de escenarios es quizás el más complejo, ya que se puede dividir en dos aspectos distintos: el cambio de propiedad y el cambio de liderazgo. Antes de la transacción que implica el cambio de propiedad, los líderes deberán establecer una valoración y saber qué palancas tirar para mejorarla. El otro aspecto es un cambio de liderazgo. Ya sea que se trate de la salida forzosa o planificada de un director ejecutivo, de su jubilación o de su contratación, la planificación de la sucesión ayuda a la empresa a prepararse.

Cada uno de los tres escenarios de sucesión (operativo, aspiracional y transaccional) tiene consideraciones únicas. Por ejemplo, un director financiero (CFO) que se jubila o planea renunciar como parte de una adquisición podrá ascender a su sucesor durante un período prolongado, mientras que un director de información (CIO) que decide irse a otro El rol puede tener solo una ventana corta. Echar un vistazo y compilar soluciones para los tres escenarios de sucesión garantiza una transición perfecta.

A pesar de lo importantes que son los planes de sucesión, el índice de confianza de los directores ejecutivos de Vistage del primer trimestre de 2024 reveló que más de una cuarta parte (27%) de los directores ejecutivos no cuentan actualmente con uno, y solo una quinta parte (20%) ha identificado sucesores para su equipo de liderazgo. Cuando los líderes no planifican, puede ser realmente devastador para las organizaciones, diezmando las culturas empresariales y teniendo impactos negativos en los clientes o usuarios finales debido a las interrupciones en el servicio. La buena noticia es que el panorama económico actual se presta perfectamente para resolver estos escenarios.

Si bien estamos en una relativa calma económica antes de que se recupere el próximo ciclo de crecimiento, los directores ejecutivos pueden sentarse y trazar sus planes para posibles cambios de liderazgo operativos, aspiracionales y transaccionales. Los líderes que se toman el tiempo para planificar cuidadosamente el éxito futuro de su empresa dejarán un legado duradero y asegurarán el éxito a largo plazo de la organización.

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.