DESARROLLO PERSONAL
3 Áreas donde los directores ejecutivos pueden mejorar su planificación estratégica
La planificación de fin de año es una carrera muy ocupada para los líderes. Al llegar a la meta, los directores ejecutivos deben resistir la tentación de simplemente cerrar los libros y seguir adelante. En lugar de ello, deberían hacer una pausa para reflexionar sobre su proceso y descubrir formas en las que pueden mejorar en el futuro.
A medida que los directores ejecutivos avanzan hacia un 2024 plano y se preparan para el ciclo de crecimiento que los economistas pronostican para 2025, la planificación estratégica es cada vez más importante. En esencia, la planificación estratégica debe comenzar determinando dónde deseas estar y luego crear planes tácticos más breves para respaldar ese objetivo. Hoy en día, casi tres cuartas partes (72%) de los directores ejecutivos dependen de un proceso de planificación estratégica desarrollado internamente, según una investigación reciente de Vistage. Eso significa que hay miles de permutaciones en el proceso de planificación. Sin embargo, en general, la investigación ha identificado tres de las áreas de oportunidad más comunes para que los directores ejecutivos mejoren sus procesos de planificación estratégica.
A medida que los líderes reevalúan su proceso de planificación, estás son tres tres competencias en las que deberían centrarse los directores ejecutivos:
1. Misión, visión y propósito
La misión de una empresa es lo que hace, su visión es hacia dónde se dirige y su propósito es el proverbial “por qué” detrás de su existencia. Y si bien la mayoría de las organizaciones han desarrollado esto hasta cierto punto, es importante considerar qué tan efectivo es, qué tan profundamente resuena dentro de la organización y hasta qué punto cobra vida.
El informe de Vistage reveló que la mayoría (59%) de los directores generales estaban de acuerdo o muy de acuerdo en que su plan estratégico se basaba en una misión, visión y propósito bien articulados. Sin embargo, al analizar a los mismos CEO, solo el 15% de los expertos en estrategia de terceros opinaba lo mismo, lo que ilustra una brecha significativa (y problemática) entre lo bien que los líderes creen que su plan estratégico capta la ética de la empresa y lo bien que lo hacen.
Los directores generales deben reflexionar y tratar de aprender hasta qué punto todos los empleados, desde los becarios hasta los directivos, entienden y relacionan su trabajo con la misión, la visión y el propósito de la empresa. Cuando se hacen bien, la misión, la visión y el propósito son algo más que una sucesión de palabras: son principios rectores bien definidos en los que los empleados de todos los niveles pueden confiar y a los que pueden recurrir a la hora de tomar decisiones.
2. Definición de ventaja competitiva
Más de un tercio (36%) de los directores generales creen o creen firmemente que su plan estratégico describe claramente la ventaja competitiva de la empresa en el mercado. Sin embargo, sólo el 8 por ciento de los expertos de terceras partes calificaron a los CEO de esta manera. Independientemente del sector, los CEO deben ser capaces de articular lo que hace que su empresa sea única.
Los mensajes y el posicionamiento de cada organización deben estar impulsados por sus elementos diferenciadores para abrirse paso y resonar entre los clientes en un mundo cada vez más ruidoso. Además, los CEO deben tener un buen pulso del panorama general para que sus capacidades se ajusten a las necesidades cambiantes de los clientes.
Los directores ejecutivos deben realizar revisiones periódicas y frecuentes de la industria en la que operan y asegurarse de tener una comprensión clara de por qué los clientes deberían elegirlos a ellos y no a la competencia.
3. Métricas y KPI
Existe una distinción importante entre el mero seguimiento de puntos de datos de aspecto retrospectivo y los análisis predictivos que ofrecen expectativas de rendimiento futuro. Cuando se les preguntó por la calidad de sus métricas, casi la mitad (48%) de los directores generales afirmaron que eran competentes en este ámbito, pero sólo el 15% de los expertos externos coincidieron con esta opinión. Los directores ejecutivos deben asegurarse de que sus indicadores clave de rendimiento se miden con frecuencia para poder aplicar rápidamente los cambios necesarios en función de los resultados. En un mundo en constante cambio, los directores generales no pueden tomar decisiones informadas y meditadas para el futuro basándose únicamente en lo que funcionó en el pasado.
En las tres áreas mencionadas -misión, visión y propósito, definición de la ventaja competitiva, y métricas e indicadores clave de rendimiento-, los directores generales se sentían seguros de su capacidad para cumplir lo prometido. Sin embargo, cuando fueron evaluados por terceros expertos, la marcada diferencia de percepción apunta a un problema mayor: es improbable que la gente arregle lo que no sabe que está roto.
Si un líder no se da cuenta de que su plan estratégico no se basa en una misión clara y cohesionada, es poco probable que dedique tiempo, energía y recursos adicionales a mejorarlo. Del mismo modo, supongamos que un líder piensa que su plan estratégico tiene una ventaja competitiva claramente definida o unos indicadores/KPI sólidos. En ese caso, es posible que no tenga en cuenta las formas en que puede subir de nivel y crecer en el futuro.
Es fundamental que los líderes reflexionen periódicamente sobre su proceso de planificación estratégica y busquen activamente formas de mejorar. Un director general que utiliza la misma planificación estándar cada año puede pensar que lo está haciendo bien, pero también puede estar perdiendo oportunidades clave para impulsar un mayor impacto en toda su organización.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
