GESTIÓN DE CLIENTES
5 estrategias de coaching eficaces para impulsar el éxito del equipo
Durante años, los líderes del sector han pedido a los directores generales que utilicen estrategias de coaching. Con los retos y las perturbaciones de los últimos años, esos llamamientos se han hecho más fuertes.
Los ejecutivos deben convertirse en mejores coaches, crear una cultura del coaching y convertir las culturas de las empresas en coaches del coaching, dicen, para mejorar la organización y retener mejor el talento.
A menudo se pierde en toda esta charla esta pregunta esencial: ¿Cómo es un buen coach?
El CEO como coach
En primer lugar, es importante entender qué es y qué no es un buen coach. El coaching no es tutoría ni gestión de personas, dice la Master Chair de Vistage, Irina Baranov. Los mentores enseñan y transmiten lo que saben, mientras que los directivos fijan los objetivos y las expectativas de la empresa.
Aunque la tutoría y la gestión son esenciales para los negocios, Baranov afirma que los directores generales tienden a destacar en ambas. Pero, ¿y el coaching? «Cómo decirlo amablemente», dice. «La mayoría de los ejecutivos se inclinan por debajo de la media».
A lo largo de su carrera, los ejecutivos han desarrollado los músculos mentales de la inteligencia, la decisión y la visión. También se han convertido en expertos en fijar y alcanzar objetivos. Pero estos músculos mentales a menudo pueden funcionar de forma opuesta a los músculos del coaching, dice Baranov.
Un buen coach, dice Baranov, trabaja para desarrollar a las personas que le rodean, empujándolas a ser la mejor versión de sí mismas. Los coaches aportan su humanidad al trabajo, escuchan para comprender e impulsan a los empleados a hacerlo mejor de lo que nunca creyeron posible.
«Para orientar y desarrollar a las personas, tenemos que ser abiertos, curiosos y confiar en que encontrarán las respuestas», afirma Baranov. «El coaching consiste en sacar las respuestas de los demás, no en dárselas. Ahí es donde la mayoría de los ejecutivos tienen problemas».
Troy Jacobson, socio director de The Jacobson Coaching Group, cree que para convertirse en un buen coach es más necesario que los ejecutivos cambien de actitud que aprender estrategias de coaching. Esto requiere mucha práctica para la mayoría de los CEO.
«Cuando eres coach, tiendes a relajarte un poco y a ser más observador», dice Jacobson. «Si mantengo una conversación contigo y te hago de coach, tú hablas el 80% del tiempo y yo el 20%. Eso es un verdadero cambio para la gente, porque muchos quieren hablar y hablar. Especialmente los directores ejecutivos».
Emma Doyle, conocida cariñosamente por sus clientes de Open Door Coaching USA como «La Coach del Fabricante» o «Coach EM», y autora de «What Makes a Great Coach?», afirma que los ejecutivos que mejoran como coaches obtienen mejores resultados en el trabajo, retienen más talento y desarrollan mejores relaciones. Esto se debe a que son más curiosos, empáticos y mejores haciendo preguntas.
Baranov afirma que los directores generales que saben cómo orientar convierten a sus jugadores B en jugadores A. Ser un buen coach no es necesariamente como ser un buen mentor o gerente, dice, pero tener un buen coach al timón puede convertir a las estrellas en superestrellas.
La mayoría de los empleados están de acuerdo en que el coaching es importante. En una encuesta de Ernst & Young, el 86% de los empleados afirmó que el liderazgo empático levanta la moral y el 88% cree que aumenta la eficiencia.
El problema, según la encuesta, es que el 52% de los encuestados cree que el intento de su empresa de ser empática no es sincero, y el 47% afirma que sus directivos no cumplen sus promesas.
Esta falta de empatía, seguimiento y habilidades de coaching a nivel ejecutivo se debe probablemente a una falta de aprendizaje. En esencia, se debe a la falta de coaching de los directivos.
Pero los CEO quieren mejorar como coaches. Una encuesta de la Universidad de Stanford y el Miles Group reveló que el 66% de los directores generales no reciben asesoramiento o consejos de liderazgo de consultores o coaches externos, mientras que el 100% afirmó que estaría dispuesto a recibir este tipo de asesoramiento.
Aprender las habilidades de un buen coach
Aunque la mayoría de los directores ejecutivos quieren ser mejores coaches, la mayoría no sabe por dónde empezar.
Un truco fácil que el Coach EM da a los ejecutivos que están aprendiendo a ser coaches es hacer preguntas abiertas. Una pregunta como «¿Qué podrías hacer de forma diferente para conseguir el trato la próxima vez?» permite a los empleados asumir la responsabilidad y rendir cuentas de sus decisiones futuras. Suele ser más eficaz que preguntar por qué no se ha cerrado el trato.
«Un director general tiene que estar obsesionado con el por qué», afirma el coach EM. Pero si pregunta por qué después de que algo haya salido mal, la gente se cerrará en banda». En cambio, una victoria rápida para un CEO podría ser simplemente hacer más preguntas de qué y más preguntas basadas en el futuro. ¿Qué tenemos que hacer mejor la próxima vez?» o “¿Qué necesitas de mí?” en lugar de “¿Por qué hiciste eso?”. Cualquiera puede hacer ese cambio».
Estas preguntas abiertas y orientadas al futuro ayudan a los ejecutivos a hacer preguntas que tocan una fibra emocional, dice Jacobson. «Casi sirven de anzuelo y hacen que la gente piense cuál es la raíz del problema y cómo puede resolverlo», afirma.
También es esencial que los directores generales que quieran hacer coaching se conviertan en mejores oyentes, afirma Jacobson. Escuchar con atención puede ser la habilidad más difícil de aprender para los directores generales, porque necesitan estar totalmente presentes y no pensar en lo que va a ocurrir a continuación o en cómo van a responder.
«La gente puede sentir si alguien no es un oyente activo», dice Jacobson. «La gente siente que no está siendo escuchada».
Después de que un director general haya escuchado, Jacobson dice que es importante validar el derecho de una persona a sentir lo que siente. Una vez que alguien se ha sentido escuchado, reconocido y validado, sólo entonces debe un ejecutivo consultar y añadir su consejo a la conversación, añade Jacobson.
Independientemente de lo que haga un ejecutivo para convertirse en un mejor coach, Jacobson afirma que sus acciones deben ser intencionadas. La formación formal puede ser un factor decisivo para mejorar como coach, ya sea a través de una certificación, de un coach personal o trabajando con una organización que ofrezca formación.
«Lo que importa es la intencionalidad», afirma Jacobson. «Di: ‘Quiero cambiar mi estilo de liderazgo, quiero convertirme en un líder más fuerte, y creo que el coaching es el camino correcto’. Fórmate, no trates de improvisar».
Todos estos primeros pasos en el coaching pueden parecer abrumadores, dice Baranov, pero los directores generales pueden empezar por cualquier sitio, desde apuntarse a un curso de formación hasta ver un vídeo de YouTube sobre coaching. Es importante mantener la mentalidad de un principiante a lo largo de cualquier viaje de coaching, dice Baranov, ya que eso ayudará a los ejecutivos a seguir aprendiendo y creciendo como coaches.
«Llevo 20 años en esto y sigo teniendo una mentalidad de principiante», afirma Baranov. «Entro en las sesiones de coaching pensando: ‘¿Qué puedo aprender hoy?
¿Cómo puedo esforzarme por ser aún más curioso y abierto? Es un viaje. Lo bueno que puedes llegar a ser o lo mucho que puedes ayudar a la gente no tiene fin. Empieza donde estés».
5 áreas en las que los CEO pueden aplicar estrategias de coaching
En el trabajo, hay muchas oportunidades de practicar estrategias de coaching.
- Establecer, cumplir y superar objetivos y expectativas
Fijar objetivos y expectativas es propio de la gestión de los miembros de un equipo, afirma Baranov. Pero el coaching es una herramienta de desarrollo en la que se empuja a las personas más allá de sus límites.
«Si yo les dirijo, puede que les diga: ‘Tienes una cuota de un millón de dólares este año’», dice Baranov. «Pero si les preparo, seguiré presionando y presionando para encontrar dónde están sus límites. Sería irresponsable no fijarse un objetivo. Pero si estoy asesorando a alguien, le diré: ‘Veamos dónde están tus límites externos y superémoslos’».
La coach EM tiene una herramienta de coaching que resulta útil al principio de las reuniones en las que los ejecutivos quieren empezar con una nota positiva con sus coachees. Ella lo llama el modelo EARS, que significa Elicit, Amplify, Reflect, and Start over.
Utilizando el modelo EARS, un director general podría primero destacar todas las cosas buenas que están sucediendo, luego amplificar sus esfuerzos elogiando lo que han hecho, pedirles que reflexionen sobre las lecciones aprendidas y luego empezar de nuevo con el siguiente objetivo. Esta habilidad puede utilizarse para infundir coaching a cualquier conversación, afirma el coach EM.
- Desarrollar una cultura de coaching
La mejor manera de crear una cultura de coaching, dice la coach EM, es asegurarse de que todo el mundo es responsable de «la forma en que se hacen las cosas por aquí.»
«Trabajo mucho con empresas de fabricación, ingeniería y robótica», dice. «Cuando entro en la fábrica, busco cosas como: ‘¿Cuál es la energía de la fábrica? ¿Es cálida y acogedora? ¿Tienen los valores por los que se rigen en la pared y puedo verlos y sentirlos? Hay pequeñas sutilezas. Todo eso habla de ‘la forma en que hacemos las cosas aquí’».
Jacobson afirma que cuando los directores generales se convierten en mejores coaches, se produce una mejora general de la cultura, impulsada por quienes trabajan para ellos, que también adoptan el coaching.
«Se produce un impacto en cascada en toda la organización», afirma Jacobson. «La gente entiende que tiene autonomía. Se les da rienda suelta para encontrar sus propias soluciones con el apoyo de sus dirigentes.»
- Construir relaciones sólidas
¿Cómo puede un director general utilizar estrategias de coaching para construir relaciones sólidas basadas en la confianza y el entendimiento? Baranov dice que es tan sencillo como pensar en cómo podrían desarrollar una relación similar con sus hijos, amigos o pareja romántica.
«Se trata de aprender a ser vulnerable y honesto con el otro, creando un espacio de seguridad y confianza», dice Baranov. «La forma de hacerlo en el coaching es la misma que en cualquier otra relación».
Hace poco, Baranov demostró a un grupo de Vistage cómo un coach puede escuchar y hacer preguntas. Alguien del grupo dijo a Baranov que parecía el mismo tipo de escucha que se encontraría en una primera cita. Baranov estuvo de acuerdo.
«Una relación es una relación», dice Baranov. «Si los seres humanos bajo tu techo en casa resuenan con calidez, humor, seguridad y confianza. ¿Adivina qué? Los seres humanos bajo tu techo en el trabajo resonarán con esas cosas».
- La comunicación del coach
Cuando los líderes hacen mejores preguntas y escuchan más profundamente, pueden entender mejor a su gente, dice la coach EM, lo que mejorará la responsabilidad de todos.
La comunicación para comprender es algo que hacen con habilidad entrenadores deportivos legendarios, como Phil Jackson y John Wooden. Ambos entrenadores de baloncesto del Salón de la Fama entendían a sus jugadores, sabían qué les motivaba y averiguaban qué botones les empujaban más allá.
Y Jacobson dice que una vez que las líneas de comunicación están abiertas, también lo están las líneas para responsabilizar mejor a las personas. Cuando se recibe coaching, la gente suele saber exactamente lo que tiene que hacer. Luego llega el momento de ejecutar y rendir cuentas.
«La rendición de cuentas es muy importante», afirma. «Puedes comprobar los resultados y responsabilizar a la persona. Es una parte importante del coaching».
- Potenciar a los empleados
A muchos directores ejecutivos les preocupa que el coaching lleve demasiado tiempo. Hacen preguntas, esperan la respuesta y la procesan antes de ver los resultados, algo muy distinto de lo que hacen habitualmente los directores generales.
Pero la coach EM, que lleva 30 años haciendo coaching, cree que invertir tiempo en coaching mientras se aprende dará sus frutos.
«Si capacito a alguien para hacer su trabajo, dándole las habilidades para hacer las cosas con eficacia y capacitar a los demás, los directores ejecutivos recuperarán su tiempo», afirma. «Los directores generales no tendrán que apagar fuegos todo el tiempo, porque sus subordinados directos lo harán por ellos».
Incluso si un director general no cree que tenga lo que hay que tener para convertirse en un gran coach, la coach EM sugiere contratar a alguien dispuesto a ser coach. En su opinión, esto es fundamental para retener el talento. «Si no tienes una cultura de coaching, el talento se irá».
Qué ocurre cuando un CEO se convierte en un gran coach
Cuando los directores ejecutivos utilizan estrategias de coaching en el trabajo, los empleados se sienten más valorados, mejor comprendidos y tienen la oportunidad de crecer en el trabajo, afirma la coach EM. «Aquí está pasando algo especial», es algo que ha oído muchas veces dentro de una organización después de que un ejecutivo haya mejorado sus habilidades de coaching.
Jacobson dice que suele ver un aumento de la moral de los empleados, mejores métricas de retención y una mejora de la cultura de la empresa. «Es un gran salto cultural», afirma.
Baranov se inició en el coaching hace 20 años, y es algo que ha beneficiado a su vida profesional y personal, dice. Las personas a las que ha asesorado le han agradecido que les ayudará a convertirse en la mejor versión de sí mismos, y sus hijos le han dado las gracias por quererles y empujarles a superarse.
«Un director general que desarrolla los músculos del coaching puede esperar convertirse en un mejor líder que desarrolla a las personas», afirma Baranov. «Pero la verdadera ganancia es que tu vida se verá impactada de forma tan dramática. Vas a hacer mejores preguntas, vas a estar más en sintonía con la gente, y vas a ser todo en tus relaciones. Al final, eso es lo que la gente recuerda».
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
