LIDERAZGO
Cómo crear un equipo de liderazgo en el que puedas confiar
Alex Draper tenía un problema.
Como director ejecutivo de DX Learning, Draper había dedicado los últimos cinco años a redefinir el desarrollo del liderazgo mediante experiencias de aprendizaje inmersivas. Pero en marzo de 2020, con el inicio de la pandemia de COVID-19, los ingresos de la empresa cayeron a cero de la noche a la mañana.
Draper y su equipo directivo podrían haber entrado en pánico. En cambio, se unieron.
«Con una honestidad radical y una claridad absoluta sobre lo que teníamos que cambiar, el equipo rediseñó el negocio en conjunto», afirma. «Nos adaptamos rápidamente y aquí estamos hoy».
DX Learning superó esa adaptación porque, desde el principio, Draper decidió formar un equipo directivo en el que pudiera confiar. Y es importante comprender que la palabra «confianza» puede interpretarse de varias maneras.
El Diccionario Colegiado Merriam-Webster define la confianza como una seguridad en el carácter, la capacidad, la fortaleza o la veracidad de alguien o algo.
Si bien algunos podrían pensar que esto significa demostrar lealtad, la confianza se centra más en el carácter y la capacidad. Al conformar un equipo de liderazgo, ya sea un grupo de personas o un único miembro dedicado a apoyar al CEO, se buscan personas que asuman responsabilidades y no flaqueen ante situaciones difíciles.
«La confianza no es calidez», afirma Draper, autor de «CARE to Win: The 4 Leadership Habits to Build High-Performing Teams». «Es fiabilidad mutua, transparencia y coherencia bajo presión».
CARE (Claridad, Autonomía, Relaciones y Equidad) es el sistema operativo de liderazgo que Draper ha perfeccionado durante una década. Mientras que la mayoría de los marcos se limitan a la mentalidad, CARE está diseñado para transformar el entorno en sí mismo, de modo que la alta confianza y el alto rendimiento se conviertan en la norma, no en una aspiración.
«Si los CEOs construyen intencionalmente culturas basadas en la claridad, la autonomía, las relaciones y la equidad, reducen las respuestas de amenaza en la mente de quienes sirven y potencian el rendimiento a través de climas de alta confianza», explica. «Las habilidades humanas no son habilidades blandas. Son multiplicadores del rendimiento».
Las 5 Capacidades en las que los CEOs Deben Confiar
Heather Stone es la fundadora y CEO de Practical PhD, donde enseña a líderes corporativos cómo gestionar las relaciones con su mano derecha, a menudo el director de operaciones o el jefe de gabinete de la empresa. Creó su programa de capacitación “Cómo Elegir la Mano Derecha Correcta” porque con frecuencia se encontraba con ejecutivos que necesitaban un líder de alto nivel, pero no sabían cómo encontrar, contratar y gestionar el puesto.
Una distinción clave para ella sobre la confianza es la diferencia entre la confianza personal y la confianza en el desempeño.
“A veces, cuando decimos la palabra ‘confianza’, nos referimos a la ética, los valores y la integridad de alguien”, dice. “¿Puedo confiar en quién eres como persona? ¿Compartes mis valores sobre honestidad, diligencia, trabajo duro y respeto? Sin duda, estas preguntas son importantes, pero el problema es que puedo confiar en tu integridad y aun así no confiar en que tomarás una decisión o realizarás una tarea como yo quiero. Eso tiene que ver con el conocimiento, no con la integridad”.
La confianza personal se basa en la integridad, la intención y la fiabilidad. La confianza en el desempeño implica criterio estratégico, toma de decisiones en medio de la incertidumbre, responsabilidad y rendición de cuentas, comunicación y alineación, y liderazgo durante el cambio.
- Juicio estratégico
Para Draper, el juicio estratégico se basa en el reconocimiento de patrones y el pensamiento de compensación. Al evaluar las capacidades de pensamiento estratégico de una persona, observa cómo:
Prioriza las tareas cuando todo parece urgente
Equilibra los logros a corto plazo con la salud a largo plazo
Integra múltiples datos en una narrativa coherente
Busca e incorpora perspectivas que van más allá de su área de especialización
Draper también tiene una pregunta clave que recomienda que los líderes se hagan como parte de este proceso de evaluación: Si esto falla, ¿por qué fallará?
«Su respuesta revela su visión de futuro», afirmó.
- Toma de decisiones en tiempos de incertidumbre
Rara vez los líderes cuentan con toda la información cuando deben tomar una decisión. La forma en que se toman esas decisiones suele reflejar la cultura organizacional.
Cuando existe confianza entre un director ejecutivo y su equipo directivo, se crea un clima en el que todas las voces son escuchadas y la información no se oculta.
“La confianza mutua no es un clima ‘amable’, sino un entorno cordial donde no se deja nada sin decir”, afirma Draper. “Cada debate se enriquece con diferentes perspectivas. El equipo se expresa con frecuencia y desde el principio. Se acepta el desacuerdo. El silencio no es aceptable”.
Este tipo de cultura crea un entorno donde los líderes se sienten cómodos expresando sus opiniones. Esa comodidad influye no solo en las decisiones que se toman, sino, lo que es más importante, en cómo se toman.
“Sentirse cómodo con la incertidumbre no se trata de confianza, sino de responsabilidad compartida y claridad de intenciones”, concluye Draper. Cuando los principios son claros, se pueden tomar decisiones sin tener información perfecta. Cuando existe un entorno de seguridad psicológica, las personas cuestionan las suposiciones antes de que los errores se agraven. La incertidumbre se vuelve peligrosa cuando la gente tiene miedo de expresarse. Se vuelve manejable cuando la disidencia se normaliza.
Stone valora enormemente a los líderes que pueden tomar decisiones en medio de la incertidumbre y a los colaboradores clave que pueden transformar grandes ideas en un plan de implementación. La capacidad de poner orden en el caos es una habilidad excepcional, afirma.
“Los altos directivos deben ser solucionadores de problemas, personas dispuestas a involucrarse y tratar de impulsar las cosas, incluso si no tienen todas las respuestas”, añade Stone. “Pero también deben tener una mentalidad de servicio, reconociendo que son un apoyo para el CEO, no solo un experto funcional en su área”.
- Responsabilidad y Compromiso
Al igual que la cultura organizacional, la responsabilidad y el compromiso son cualidades que suele ejemplificar el director ejecutivo y que, idealmente, se reflejan en toda la empresa. Es fundamental para el éxito del negocio que el equipo directivo se responsabilice de las decisiones y acciones tomadas en nombre del director ejecutivo y de la empresa en general.
No se trata de culpar o atribuir méritos, sino de rendir cuentas.
«La responsabilidad es contagiosa», afirma Draper. «Si los líderes eluden la responsabilidad, la cultura se fragmenta. Si los líderes dan ejemplo de rendición de cuentas, los estándares se elevan».
- Comunicación y alineación
Stone ha sido presidenta de empresa cuatro veces, propietaria de un negocio dos veces y mano derecha de otra persona cuatro veces. Un problema recurrente que ha observado a lo largo de su carrera es la comunicación deficiente entre ambos lados de un equipo directivo.
Por ejemplo, imaginemos a un director ejecutivo que acaba de contratar a un director de operaciones. Es la primera vez que el director ejecutivo contrata a un líder de ese nivel y aún está aprendiendo las mejores prácticas. Mientras tanto, el director ejecutivo busca delegar tareas cuanto antes.
El director ejecutivo suele irrumpir en la oficina del director de operaciones y le plantea nuevas ideas y tareas. El director de operaciones, que a menudo está en medio de otro proyecto, tiene que adaptarse rápidamente para comprender las ideas del director ejecutivo e identificar las acciones a seguir y los próximos pasos.
Es un desafío, y debido a esta avalancha de solicitudes improvisadas, el director de operaciones empieza a sentirse rápidamente perdido.
“La mayoría de los problemas de comunicación provienen de la falta de estructura”, afirma Stone. “Si quieres mejorar tu comunicación, establece estructuras como informes y reuniones que te ayuden”.
Draper coincide.
La alineación organizacional se produce cuando la comunicación efectiva se concibe como una vía de doble sentido, donde los directores ejecutivos y sus equipos de liderazgo muestran empatía entre sí. Conocen las fortalezas de cada uno y saben cómo apoyarse mutuamente para superar sus debilidades.
“Un líder que comprende sus fortalezas, reconoce sus puntos ciegos y solicita retroalimentación constantemente siempre superará al ejecutivo brillante pero inconsciente”, afirma Draper. “La autoconciencia reduce la brecha entre la intención y el impacto”.
4 Pasos para Construir un Equipo de Liderazgo en el que Realmente Confíe
Draper cree firmemente que el liderazgo no es algo innato. En su opinión, nadie nace siendo un líder eficaz.
“Bajo presión, nuestro cerebro tiende a la autoprotección”, afirma. “Buscamos amenazas. Reforzamos el control. Ocultamos información. Cuanto más alto se asciende, más solitario se vuelve el camino. El ego se hace presente. Y donde el ego domina, la confianza flaquea. La confianza se vuelve esquiva cuando la curiosidad es reemplazada por el control”.
Pero el liderazgo eficaz se puede enseñar, al igual que la forma de construir un equipo de liderazgo confiable. Aquí hay 4 pasos:
Paso 1: Evaluar las Brechas de Capacidad
Pregúntese: “¿Qué responsabilidades o tareas duda en delegar? ¿Cuál es el motivo de esa duda?”. De igual manera, considere dónde se estancan las decisiones en su empresa y qué papel puede desempeñar en ese estancamiento.
Las respuestas a estas preguntas deberían indicar dónde existen brechas y dónde hay mayores oportunidades de delegación.
“La autoconciencia es el punto de partida de un liderazgo eficaz”, afirmó Draper. “No se puede solucionar lo que se desconoce. Las suposiciones son enemigas de la confianza”.
Paso 2: Aumentar la exposición estratégica
¿Con qué frecuencia incluye a los líderes en las discusiones a nivel empresarial? Recuerde que la cultura organizacional refleja el liderazgo de la empresa. Si espera confianza de su equipo directivo, debe demostrarla primero.
Esto no significa que deba incluir al equipo en cada decisión, sino que debe ser estratégico al incorporar perspectivas interfuncionales en las decisiones críticas.
Paso 3: Invertir en el desarrollo estructurado del liderazgo
Draper escribió “CARE to Win” para proporcionar un marco coherente sobre cómo los líderes pueden tratar a sus equipos. Su creencia era —y sigue siendo— que la coherencia en el comportamiento fortalece la cultura. Y una cultura más sólida genera más confianza.
“El liderazgo se aprende, no se hereda”, afirma. “Como en el arte, la cocina o el golf, se mejora con la práctica. No existe el líder perfecto, solo líderes mejores”.
Stone coincide. Creó la Guía de la Mano Derecha para proporcionar estructura a las parejas de liderazgo. Siguiendo marcos de referencia formales como los recomendados por Stone y Draper, y aplicando lo aprendido en el entorno laboral, los directores ejecutivos y sus colaboradores más cercanos pueden convertirse en líderes mejores y más eficaces.
«Cuando se trabaja en equipo, se logra el éxito empresarial en conjunto», afirma Stone.
Paso 4: Fomentar la responsabilidad entre pares
Una de las señales más importantes de confianza dentro de un equipo de liderazgo es cuando los compañeros se exigen responsabilidades mutuamente.
«Confío en que mis líderes me comuniquen las malas noticias con anticipación», dijo Draper. «Ellos confían en que no culparé al mensajero. No es necesario que nos caigamos bien, pero nos respetamos y sabemos que juntos somos mejores».
Con la responsabilidad, el crecimiento es posible. Sin ella, la disfunción se agrava.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
