OPERACIONES
Cómo abordan los mejores líderes sus decisiones más difíciles
Todo el mundo tiene que tomar decisiones difíciles. Cuando se está en una posición de poder, tomar decisiones difíciles forma parte del trabajo, pero aún así pueden ser desalentadoras.
¿Cómo equilibrar las necesidades de la empresa con las de tu equipo, manteniéndote fiel a los valores de la empresa?
Los ponentes de Vistage Craig Weber, fundador de Weber Consulting Group y autor de “Influence in Action“, y el Dr. Gleb Tsipursky, director general de la organización sin ánimo de lucro Intentional Insights y autor de “Never Go With Your Gut“, comparten sus puntos de vista sobre cómo abordar las decisiones difíciles.
Características de las decisiones difíciles
Para empezar a construir un marco, ayuda entender algunas de las características de una decisión.
La primera es la coherencia. La coherencia se refiere a una comprensión clara de lo que se está decidiendo, incluidos todos los aspectos de la elección. Esta claridad “procede de un análisis riguroso de los datos y de un diálogo abierto con las principales partes interesadas”, explica Tsipursky.
Lo siguiente son las circunstancias. Las condiciones que rodean la decisión forman su contexto, que influye mucho en la propia decisión y sus resultados. Como dice Weber, “no se puede tomar una decisión en el vacío. Tiene que estar en un contexto”.
Por último, considera las posibilidades que se derivan de la decisión. Weber recomienda revisar las ramificaciones de cada posible resultado. “Si lo ves como una cuestión unidimensional, creo que tu resolución de problemas se resentirá”, afirma.
Tsipursky añade que “explorar varias opciones te permite tener en cuenta la incertidumbre, lo que posibilita un proceso de toma de decisiones más sólido”.
Seis preguntas que los líderes inteligentes se hacen cuando se enfrentan a una decisión difícil
Aquí tienes seis preguntas que debes hacerte cuando te enfrentes a una decisión difícil.
1. ¿Cuáles son las consecuencias de esta decisión?
Tsipursky aconseja a los líderes que utilicen el pensamiento probabilístico para determinar los posibles resultados de una decisión. Puede que no sepas con un 100% de certeza qué resultado se producirá, pero puedes utilizar los datos disponibles para comprender la probabilidad de cada uno.
Es crucial tener en cuenta las posibles consecuencias imprevistas de cada decisión.
Weber dice: “Es difícil entender las consecuencias hasta que no te has comprometido con diversas partes interesadas”. Comprometerse con el equipo y otras partes interesadas proporciona “una visión mucho más amplia de la gama de riesgos”.
2. ¿Cuándo tengo que tomar esta decisión?
El momento de tomar una decisión varía en función de su contexto. Algunas deben tomarse en el acto, mientras que otras llevan meses.
Para Weber, un factor decisivo a la hora de tomar decisiones es saber con qué perspectivas se quiere contar. “Si tengo un amplio abanico de personas con las que quiero hablar antes de tomar la decisión, tengo que tenerlo en cuenta, y eso puede llevarme algo más de tiempo”.
Reconoce que, en caso de crisis, puede que no haya tiempo para hablar con otros miembros del equipo. Pero para las decisiones estratégicas de largo alcance, “puedo permitirme el lujo de ir más despacio, implicar a mucha gente y tomarme más tiempo”.
3. ¿Cómo afecta esta decisión a los que me rodean?
El consejo de Weber para determinar cómo afecta una decisión a los demás es sencillo: “Preguntar”.
Implicar directamente a los miembros del equipo les ayuda a sentirse partícipes del proceso de toma de decisiones. También les permite advertirte de posibles resultados que podrías no haber tenido en cuenta, sobre todo si involucras a varias personas.
“Quieres que una persona de operaciones levante la mano y diga: ‘Mira, sé que esto puede tener sentido en la alta dirección. Pero desde el punto de vista operativo, esto es lo que va a pasar’”, explica Weber.
4. ¿Qué información necesito para tomar esta decisión?
Anota todos los detalles necesarios antes de tomar una decisión.
“Haz una lista de los datos y métricas necesarios, priorizándolos según la influencia que tengan en la decisión”, dice Tsipursky.
Una vez que la decisión haya entrado en vigor, puedes revisarla y determinar si faltaba algún dato.
5. ¿Cuál es mi plan de comunicación para esta decisión?
Weber y Tsipursky coinciden en que los líderes deben comunicar las decisiones de forma clara, coherente y transparente.
Weber añade que la capacidad conversacional del líder y de su equipo es un aspecto infravalorado de la toma de decisiones ejecutivas. Según Weber, “la capacidad conversacional es la habilidad para entablar un diálogo constructivo y centrado en el aprendizaje sobre temas difíciles, en circunstancias complicadas y superando límites difíciles”.
Si la capacidad conversacional de tu equipo es baja, la gente dudará en compartir sus preocupaciones. Para evitar este escollo, los líderes deben crear una sensación de seguridad psicológica.
6. ¿Qué piensan mis compañeros de la decisión?
Para recabar las aportaciones del grupo, Tsipursky utiliza enfoques estructurados como el método Delphi.
Este método consiste en reunir a un grupo de expertos que rellenan múltiples cuestionarios. Una vez completadas estas rondas de preguntas, el grupo revisa los resultados y llega a un consenso.
Las difíciles decisiones a las que se enfrentan los líderes
Cada líder y cada empresa son diferentes, por lo que inevitablemente se enfrentan a diversos tipos de decisiones. Algunas suponen un reto universal, como los despidos, los cambios en la política de la empresa, la asignación de recursos y la implantación de nuevas tecnologías.
Weber recomienda un enfoque similar para todas estas situaciones. Recopila toda la información que puedas de las distintas partes interesadas. A continuación, analiza los posibles resultados. Un despido, por ejemplo, puede suponer un beneficio económico temporal, pero tener consecuencias negativas de largo alcance para la cultura y la reputación de la empresa.
Tsipursky afirma que es esencial que cada decisión sea lo más objetiva posible. El análisis de la plantilla puede ayudarte a “identificar redundancias y lagunas de cualificación”, garantizando que cualquier despido se ajuste a las necesidades de la empresa.
Aplica el mismo enfoque lógico a cada tipo de decisión. Estrategias como las pruebas A/B, los programas piloto y la presupuestación de base cero ayudan a validar los cambios en la política o la asignación de recursos.
Autorreflexión tras una decisión difícil
Independientemente del resultado de una decisión, puedes aprender de ella. Tsipursky dice que es vital dedicar tiempo a revisar cada decisión después de los hechos. A continuación, puedes actualizar tu marco de toma de decisiones basándote en lo que has aprendido.
La autorreflexión también forma parte del proceso para Weber. Además de revisar los resultados, recomienda preguntarse si hay “algo que haya aprendido trabajando en esta decisión que me ayude a mejorar la siguiente”.
Para una decisión sencilla, el proceso de revisión puede llevar sólo unos minutos. Para decisiones importantes y de gran impacto, es probable que necesites varias sesiones de revisión. Y recuerda que no tienes que pasar por este proceso solo. Como dice Tsipursky, puedes colaborar con compañeros de confianza para recabar opiniones críticas.
Las decisiones difíciles nunca son un proceso sencillo y, para los líderes, forman parte de la descripción de su trabajo. Dedicar tiempo a comprender, preguntar y reflexionar puede marcar la diferencia entre un error crítico y el éxito de la empresa.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
